Como reduzir custos – 9 dicas que você precisa saber

Você é um diretor ou gerente que está responsável por um amplo programa para reduzir de custos na empresa onde trabalha. Aqui estão 9 dicas sobre como conduzir isto. Mas antes vamos relembrar algumas das coisas faladas no post “Redução de custos – Reduzir custos não é postergar gastos“.

Redução de custo se caracteriza, e se diferencia de postergação de gastos, por:

• Estar baseada numa inovação ou eliminação de desperdício;
• Poder demandar tempo de desenvolvimento;
• Seus efeitos tem caráter permanente;
• Não ter efeitos colaterais futuros.

Por demandar tempo de desenvolvimento podemos concluir que redução de custo é resultado de um processo que abrange a implantação de uma inovação ou de uma solução para minimizar, quando não é possível eliminar, um desperdício.

Agora vamos às dicas. Vocês verão que algumas delas são semelhantes às dicas para postergação de gastos do post “Quando postergar gastos é inevitável – 7 dicas“. Tem coisas que valem para ambas as situações.

1. Não seja um “Lobo Solitário”

Diretores e gerentes tem que procurar continuamente por alternativas de como reduzir custos. Eles precisam ter uma postura aberta a inovações independente de onde venham, isto é, sejam elas um desenvolvimento do próprio gestor ou de qualquer parte interessada.

Partes interessadas, ou stakeholders, podem ser quaisquer empregados da empresa, pares, superiores, clientes, fornecedores ou meio acadêmico, entre outros. Steve Jobs (1955 – 2011) já falava:

“Não se preocupe com quem é o pai das ideias. Escolha as melhores e vá em frente.” 

O papel do gestor é reconhecer as boas inovações (soluções), independente da origem delas, e torná-las viáveis para a organização.

Este um aspecto importante de ser gestor. Ao longo da minha carreira encontrei alguns gestores que atuavam como “lobos solitários”. Eles agiam como se somente as soluções elaboradas por eles funcionassem. Só no cinema os “lobos solitários” tem sucesso.

Chuck Norris no filme “McQuade. o lobo solitário” (1983).

2. Tipos de inovação

Inovações, para redução de custos, não são somente de cunho tecnológico. Joseph Schumpeter (1883 – 1950) no livro “Teoria do Desenvolvimento Econômico” (1911) discutia sobre “novas combinações de meios produtivos” (inovações?) na economia e para as empresas. Ele citava 5 situações onde ocorrem as novas combinações:

1. Introdução de um novo bem.
2. Introdução de um novo método produtivo.
3. Abertura de um novo mercado.
4. Conquista de uma nova fonte de matérias primas ou de bens semimanufaturados.
5. Estabelecimento de uma nova organização em qualquer indústria.

Três destas situações tem relação direta com redução de custo em processos produtivos (novo método produtivo, nova fonte de matérias primas e nova organização). Vejamos os seguintes exemplos:

• Um novo método produtivo pode ser a substituição de algum equipamento por outro energeticamente e ambientalmente mais eficiente. Lembre-se que ineficiência ambiental tem custo (hoje ou no futuro).
• Uma nova fonte de matérias primas pode ser a substituição de um insumo por outro tão eficiente quanto, porém de custo menor.
• Uma nova organização pode ser uma mudança na estrutura da empresa que se torne menos burocrática, mais eficiente e com custos menores.

3. Estabeleça diretrizes e metas

Você quer mobilizar todas as áreas da unidade sob sua responsabilidade (operação, manutenção, qualidade, entre outras) para que elas apresentem propostas pra reduzir os custos, afinal você não é um “lobo solitário”!

Uma das primeiras coisas a fazer é você estabelecer diretrizes para o desenvolvimento destas propostas e metas a serem alcançadas.

As diretrizes devem indicar o caminho a seguir. Elas não devem criar restrições a elaboração das propostas. Diretrizes não são cabrestos! Elas devem é indicar o caminho e evitar perda de tempo e de outros recursos.

As metas definem onde se que chegar e quando isto deve ocorrer. As propostas e metas para redução de custo devem ser transformadas em indicadores de desempenho da organização. Se o indicador for literalmente um custo use custo unitário no lugar de custo absoluto.

Para saber mais sobre indicadores de desempenho leia o artigo “Indicadores de desempenho – 5 coisas que você precisa saber“.

4. Relevância e Pareto

Na unidade industrial em que você é o responsável, a área de operação responde por cerca de 70% do custo total da unidade. Ela utiliza um insumo que representa 50% de custo total da unidade. A área de manutenção responde por 10% e as outras áreas pelos 20% restantes.  Já conheci algumas operações que tinham distribuição de custo semelhante.

As equipes de operação e de manutenção trazem, cada uma, uma proposta de redução de custo:

• Na operação, a proposta possibilitara uma redução de 5% do custo com o principal insumo da operação.
• Na manutenção, a redução será de 10% de todo o custo de manutenção.

Você tem que decidir qual das duas propostas é a mais adequada. Na 1ª opção reduziremos 5% de 50%, ou seja, 2,5% do custo total da unidade. Na 2ª opção reduziremos 10% de 10%, ou seja, 1,0% do custo total.

Economicamente a primeira opção é melhor, pois ela atua sobre o item mais relevante: O insumo que representa 50% do custo total da unidade.

Isto é uma aplicação do princípio de Pareto ou regra do 80/20. Conforme este princípio, para muitos eventos, aproximadamente 80% dos efeitos vêm de 20% das causas. Ele foi desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto (1848 – 1923). Relevância e Pareto andam juntas!

Vilfredo Pareto

Você pode se perguntar: Por que ele está falando o que eu já sei? Ótimo que você sabe, mas a pergunta aqui é outra: A equipe que trabalhada com você sabe disso? Ela tem de saber disso, para evitar que as pessoas da tua equipe gaste tempo elaborando propostas que pouco ganho trazem.

No nosso exemplo trabalhamos com duas sugestões, mas quando você estiver trabalhando com uma quantidade maior de propostas a utilização deste critério é fundamental para selecionar, entre elas, as que realmente farão diferença para a empresa.

5. Localização e dificuldade de acesso a pessoas, serviços e informações

Uma coisa que não falei sobre a unidade industrial pela qual você é responsável, é que é uma operação que está relacionada ao uso de recursos naturais. Pode ser uma mineração ou uma usina hidroelétrica. Ela está localizada onde o recurso natural está disponível. Longe dos grandes centros urbanos. Assim, a unidade tem dificuldades de ter acesso a:

• Determinados tipos de pessoal qualificado;
• Determinados tipos de serviços;
• Informações sobre novas tecnologias.

Um prestador de serviço para se deslocar de uma grande capital para a sua operação precisa de dois dias de viagem com uma logística complicada. Se ele for de fora do país o prazo é maior ainda!

Você está analisando a implantação de uma inovação (um novo tipo de equipamento na produção, por exemplo) que poderá trazer uma redução de custo significativa. É uma tecnologia nova, não totalmente testada, ou seja, que implica em riscos tecnológicos.

Se esta tecnológica não funcionar corretamente, haverá demanda de manutenção especializada ou sobressalentes que não estão disponíveis localmente. Os impactos deste risco podem ser perdas de produção e custos de manutenção elevados. A redução de custo se transforma numa fonte de perdas e custos adicionais.

Assim, ao analisar a implantação de uma inovação você deve considerar se as características da sua operação são adequadas. Que características? Por exemplo, infraestrutura e recursos locais limitados ou localização distante de centros urbanos são características que podem fazer com que uma inovação não tenha sucesso.

6. Nada de passivos de segurança, saúde ou meio ambiente

Reduzir custos não pode criar, na forma de efeito colateral, problemas ou passivos relativos a segurança, saúde ou meio ambiente. Os custos associados a estes passivos, bem como as sanções legais para a empresa e os gestores responsáveis podem ser enormes, invertendo de uma situação de potencial redução de custos para custos adicionais.

7. Múltiplas localidades, muitas possibilidades

No nosso exemplo você agora é responsável pela operação de múltiplos sites ou unidades. Mais uma vez você precisa conduzir um amplo programa de redução de custos. Você pretende colocar todas as unidades e suas áreas conversando entre si, porém já observou que existe uma tendência a haver pouca troca de informação entre as unidades da empresa.

Uma alternativa para lidar com esta situação é criar grupos temáticos. Vejamos:

• Você tem sob sua responsabilidade três unidades: A, B e C. (Nomes pouco criativos. Me desculpem. rsrsrs).
• Cada unidade tem áreas semelhantes: operação, manutenção e qualidade, entre outras.
• Grupos temáticos seriam grupos para elaborar propostas para as áreas de operação, manutenção e qualidade, independente da unidade.
• Cada grupo temáticos terá representantes das três unidades e atuará com uma certa independência delas.
• Diretrizes para desenvolvimento das propostas, inclusive um cronograma de trabalho são essenciais.
• A meta destes grupos é elaborar as propostas de como reduzir custos e apresentá-las para você e ou gerentes das unidades numa data estabelecida.

Certamente surgirão propostas interessantes e você poderá também verificar se alguma prática já adotada numa unidade pode ser levada às outras trazendo ganhos para toda a organização.

8. Não converse só com as pessoas que sempre dizem SIM

Ao conversar sobre como reduzir custo evite as pessoas que sempre dizem sim (yes man). Estas pessoas priorizam te agradar no curto prazo.

Prefira as pessoas que tem uma posição mais crítica e madura. São elas que podem fazer boas sugestões e criticar construtivamente suas ideias.  São estas pessoas que te ajudarão a não criar e não cair armadilhas.

9. Propostas conflitantes

Ao buscarmos propostas de como reduzir custos, pode ocorrer que diferentes áreas apresentem sugestões conflitantes, por exemplo:

• A proposta para reduzir custos numa área pode inviabilizar a proposta apresentada por outra área afim.
• Em casos extremos a proposta de uma área pode até implica em custos adicionais na outra!

Muitas vezes os objetivos de áreas afins (operação e qualidade, por exemplo) se tornam conflitantes. Nenhuma organização quer que isto ocorra, mas as coisas podem atingir um nível de complexidade tal que isto seja muito difícil de evitar.

Cabe a você, enquanto o gestor principal, resolver este imbróglio. Qualquer decisão que você tomar trará perdas para uma área e ganhos para outra, mas o que importa aqui é a organização como um todo. Ou seja, você tem que decidir pelo que for mais adequado para a organização e para o atingimento das metas estratégicas dela.

Chegamos ao final deste post. As dicas que compartilhei com vocês são baseadas na minha experiência neste assunto e sempre me foram muito úteis. Acredito que elas podem fornecer muitos insigths para vocês. Além disso, elas têm a virtude de poderem ser agregadas a qualquer modelo planejamento. Em breve teremos outro post sobre redução de custos.

Alexandro Avila de Moura

Engenheiro Mecânico graduado na UFRGS. Especialização em Gestão Estratégica (USP) e Gerenciamento de Projetos (Pitágoras). Mestrado em Administração incompleto (PUC MG). Experiência de mais de 25 anos no setor de mineração, especificamente nas áreas de gestão de operação, manutenção e desenvolvimento de projetos, liderando grandes equipes. Certificado como PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute). Número PMP 182 8522. Experiência também nas áreas de segurança e saúde ocupacional, meio ambiente e relacionamento com comunidades e na área financeira.