Disponibilidade e utilização – Como você está usando os ativos?

Disponibilidade e utilização são dois indicadores de desempenho diretamente relacionados com as horas produtivas de equipamentos e instalações. Eles medem o quão bem você está utilizando um ativo (equipamentos ou instalações), no qual a empresa investiu uma soma considerável de dinheiro.

Na nossa conversa, você é o responsável por uma unidade industrial. Independente do nome do seu cargo (diretor, gerente geral ou outro), na estrutura da empresa você é o responsável final pela entrega da produção.

O seu problema é que as metas de produção não foram atingidas nos últimos dois meses. Isto não pode se repetir no terceiro mês. Você se pergunta o que fazer?

Você sabe que a produção tem dois componentes principais:

• A capacidade horária da indústria para produzir com qualidade. A capacidade pode ser medida em toneladas/hora ou unidades/hora, por exemplo.
• A quantidade de horas que a indústria opera (ou produz) ao longo do mês.

Uma análise superficial do que ocorreu indica que o problema está nas horas de produção. Elas foram inferiores a meta. Você sabe que existem dois indicadores de desempenho relacionados a quantidade de horas de produção: Disponibilidade e Utilização.

A relação entre eles nem sempre é amistosa. Na verdade, eu diria que geralmente não é amistosa (rsrsrs). Neste post vamos falar o que você tem que fazer para eles funcionarem juntos e como utilizar de maneira inteligente qualquer indicador de desempenho.

O que é disponibilidade e utilização?

A empresa onde você trabalha investiu muito na sua unidade industrial. Você tem a missão de usá-la o melhor possível para garantir a remuneração da empresa. Um dos aspectos de usar “o melhor possível” é usar a maior quantidade de tempo possível.

Por que você não a utiliza 24 horas por dia 7 dias por semana? Porque isto não é possível.

Ao usar a instalação ocorrem desgastes nos equipamentos, o que demanda manutenção. As peças dos equipamentos que estão desgastadas terão de ser substituídas. Serviços de manutenção demandam tempo, ou seja, “comem” horas de produção.

Além disso, você também não consegue operar 100% das horas restantes. Os operadores param para o horário de almoço, existe a troca de turno e outras necessidades. Esses eventos também “comem” horas de produção.

Você e sua equipe já tomaram medidas para reduzir estas horas não produtivas, porém chegaram a um ponto em que medidas adicionais têm um custo tão elevado que o ganho não compensa o gasto.

Então, você e sua equipe medem estas horas não produtivas restantes através dos indicadores Disponibilidade e Utilização.

Disponibilidade, também chamada de Disponibilidade Física, mede a relação entre as horas que sobraram após a execução dos serviços de manutenção (horas disponíveis) e as horas calendário. Agora um pouco de cálculo (rsrsrs). A fórmula da disponibilidade é a seguinte:A Utilização mede a relação entre as horas efetivamente utilizadas na produção e as horas disponíveis. Mias um pouco de cálculo.

Você se lembra de que todo o indicador de desempenho tem que ser SMART? O acrônimo (palavra feia! rsrsrs) SMART descreve as características que cada indicador deve ter. Para disponibilidade e utilização veja o quadro abaixo para um exemplo bastante representativo.

Disponibilidade e utilização – Características SMART.

Caso queira saber mais sobre indicadores SMART leia o post “Indicador de desempenho SMART – O que é isto?“.

Conflitos entre operação e manutenção

Ao analisar os dois indicadores nos últimos dois meses, você verificou que ambos tiveram performance abaixo da meta. Você decide conversar com os responsáveis por cada indicador, provavelmente (um gerente, coordenador ou supervisor).

Vamos assumir, conforme o quadro acima, que os responsáveis são o gerente de manutenção e o gerente de operação.

Você ouve deles as seguintes explicações.

• O gerente de operação fala que a manutenção é ruim, que os equipamentos quebram demais e que ele não consegue produzir.
• O gerente de manutenção fala que os operadores forçam os equipamentos a trabalhar acima da capacidade, por isso eles tem quebrado muito.
• Ambos falam que o problema é de suprimentos, pois faltam insumos (para a operação) ou sobressalentes (para manutenção) com muita frequência.
• Ambos falam que a qualidade da mão de obra é ruim e que precisa substituir muita gente. Parece que eles nunca ouviram falar em treinamento!
• Agora a pior das explicações! Eles falam que as metas não são realistas. Atente que estamos no 2º semestre e que as metas deste ano foram discutidas e negociadas no final do ano anterior.

Um conflito entre as áreas de operação e manutenção está instaurado, o que não te deixa mais perto dos resultados que você persegue.

Operação e manutenção trabalhando juntas

Como resolver este conflito? Seguem algumas dicas básicas:

• O conflito em si (geralmente) é consequência de um problema não resolvido. Então converse com os gerentes e definam juntos qual o problema a ser resolvido.
• Entender o problema permitirá determinar se uma das afirmações acima é verdadeira.
• Determinem juntos a causa fundamental (ou causa raiz) deste problema. Existe uma série de ferramentas (de qualidade e outras) para isto. Falarei sobre elas em posts futuros.
• Determinar a causa fundamental pode demandar tempo. Assim, decidam sobre ações emergências ou de curto prazo para lidar com o problema, enquanto a causa não é determinada.
• Oriente os gerentes sobre como proceder. As decisões que você tomar aqui são para preservar os interesses da empresa, independente de você ter mais simpatia ou afinidades por um ou outro gerente.
• Deixe isto claro para eles. Assim você não alimenta qualquer situação de estresse ou competição entre eles, o que não é interesse teu nem da empresa.

O problema foi encaminhado e em breve será resolvido. Pensando sobre o ocorrido você se lembra de que no passado, quando você era um gerente, viveu situações semelhantes a deles. Às vezes é um desafio para qualquer gestor lidar com múltiplas demandas que frequentemente parecem ser conflitantes.

Este tipo de situação tem de ser evitado. Você sabe que o problema poderia ter sido evitado ou percebido mais cedo. Ele deveria ter sido resolvido sem desperdiçar recursos da empresa e sem causar desgastes desnecessários.

Você então se pergunta: Como usar os indicadores de desempenho de maneira inteligente para se antecipar aos problemas e como fazer a gestão de uma maneira melhor?

Usando os indicadores de maneira inteligente

Seguem algumas dicas que vão responder a tua pergunta e que te indicarão uma direção a seguir. Dicas que podem ser usadas com todos os indicadores de desempenho da unidade industrial, e não só com a Disponibilidade e Utilização.

Indicadores e metas

Indicadores e suas metas têm de serem definidos, comunicados, compreendidos e acordados entre todas as áreas, especialmente entre operação e manutenção no caso que estamos discutindo.

As metas devem ser definidas antes do período de controle.

Uma vez definidos (indicadores e metas) devem ser comunicados a todos. Todos devem compreendê-los e estar de acordo com eles. Não é aceitável questionar uma meta que foi definida no final do ano anterior no meio do 2º semestre do ano corrente.

Proponho que as metas para o ano seguinte devam ser definidas no final do ano corrente. Se as metas deste ano ainda não estão definidas, faça isto agora. É melhor ter metas definidas com atraso do que não ter nada. Para o próximo ano não se atrase!

Metas não podem ser alteradas dentro do período de controle (ano corrente, por exemplo). Só eventos extremamente relevantes para a empresa justificam isto. Obviamente isto torna a definição, comunicação, compreensão e acordo com indicadores e metas um processo extremamente relevante para todos os envolvidos.

Reuniões mensais para acompanhamento

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” William Edwards Deming (1900 – 1993).

Você e sua equipe têm indicadores e metas, estes indicadores são medidos e gerenciados continuamente pelos responsáveis. As reuniões mensais são para avaliar o todo o conjunto de indicadores, ou seja, para avaliar os resultados da unidade como um todo. Isto é gerenciar!

Proponho que no início no ano sejam definidas as datas das reuniões para todos os meses e que elas sejam efetivamente cumpridas. Se o calendário de reuniões deste no ainda não foi definido, faça isto agora.

Durante a reunião, o responsável por cada indicador fala sobre “seu” KPI. Ele fala sobre status atual, os desvios (metas não cumpridas) e as ações em curso. Desvios usualmente são por falta de recursos necessários ou atrasos na execução.

Nestas reuniões o gerente de operação falará sobre Utilização e o gerente de manutenção falará sobre Disponibilidade.

Proponho que as reuniões sejam conduzidas por você. Não aconselho que esta responsabilidade seja delegada.

Acredito que são “os olhos do dono que engordam o boi no pasto”, porém se for realmente necessário delegar a condução da reunião faça para alguém que tenha autoridade e legitimidade para tomar as decisões necessárias.

O papel de quem está conduzindo a reunião será:

• Demonstrar continuamente que as metas não são negociáveis.
• Verificar se as ações para a gestão dos indicadores estão em dia.
• Discutir sobre inconsistências e desvios na gestão de indicadores, se ocorrerem.
• Dar suporte, quando necessário, para a solução das inconsistências e dos desvios.
• Garantir que as decisões necessárias para a gestão dos indicadores sejam tomadas nas reuniões.

Eliminar divergências

Provavelmente surgirão divergências entre os responsáveis (gerentes) por diferentes indicadores que aparentemente tem metas conflitantes. Elas podem ficar explicitas durante as reuniões mensais ou ocorrerem no dia-a-dia.

É fundamental que estas divergências sejam resolvidas com rapidez, para que elas não consumam recursos (tempo e dinheiro) que deviam estar sendo utilizados para o atingimento das metas da empresa.

Proponho que, caso os responsáveis não tenham capacidade de resolver estas divergências entre eles mesmos, você “entre no circuito” o mais rápido possível. 

As dicas para resolver as divergências são as mesmas dadas acima para conversar com os gerentes de operação e de manutenção sobre o problema com os KPI’s. Lembra?

Reforço que as orientações que você vai dar são para preservar os interesses da empresa, independente de você ter mais simpatia ou afinidades por um gerente em detrimento do outro. Isto deve ficar explícito para os gerentes. Assim, você evita alimentar qualquer situação de estresse ou competição entre eles, o que não é interesse teu nem da empresa.

O que vimos até aqui

Neste post vimos que a correta utilização dos indicadores Disponibilidade e Utilização passa por: um comum acordo por todos quanto aos indicadores e metas, acompanhamento sistemático através de reuniões e eliminação (sistemática também) de divergências. Vimos também que isto é aplicável a qualquer indicador de desempenho

Tudo isto parece trabalhoso? Não vou dizer que não é, mas se executado com vontade certamente trará resultados. Um dos resultados será a redução das divergências entre os responsáveis pelos indicadores, na medida em que eles perceberem a relevância que a empresa dá aos KPI’s.

No próximo post vamos avançar mais nos indicadores de performance relacionados diretamente com a produção. Vamos falar sobre o OEE (Overall Equipment Effectiveness). Quem palavrão…

O OEE combina num único indicador aspectos de qualidade, capacidade de produção e horas utilizadas. Ficou curioso? Aguardo você lá.

Alexandro Avila de Moura

Engenheiro Mecânico graduado na UFRGS. Especialização em Gestão Estratégica (USP) e Gerenciamento de Projetos (Pitágoras). Mestrado em Administração incompleto (PUC MG). Experiência de mais de 25 anos no setor de mineração, especificamente nas áreas de gestão de operação, manutenção e desenvolvimento de projetos, liderando grandes equipes. Certificado como PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute). Número PMP 182 8522. Experiência também nas áreas de segurança e saúde ocupacional, meio ambiente e relacionamento com comunidades e na área financeira.