Definição de metas – 7 dicas para não pisar na bola
Pode parecer contraditório falar em definição de metas quando a economia do país anda mais de lado do que para frente ao sabor de sucessivas crises política e éticas.
Sabemos que este contexto afeta negativamente o desempenho da maioria das empresas e organizações que atuam no país. Apesar deste contexto desafiador, afirmo que a definição de metas é necessária. As questões abaixo justificam minha afirmação.
Como saberemos para onde estamos indo se não temos metas? No contexto atual, como saberemos quão longe estamos dos nossos objetivos, traduzidos na forma de metas, se não temos elas definidas?
Outro problema é quando temos metas, mas elas são definidas.
O que é uma meta mal definida? É a meta que não é realista, que não tem o nível adequado de desafio ou que não é exequível.
Qual o problema de trabalhar com metas mal definidas? Trabalhar com elas pode ser muitas coisas, menos gerenciar. Além disso, quando um gestor (diretor, gerente ou supervisor) impõe metas mal definidas para a equipe, ele cria descrédito na gestão da empresa e cria também descrédito na ferramenta indicadores de desempenho.
Para não cairmos nesta armadilha, apresento 7 dicas de como fazer uma boa definição de metas para indicadores de desempenho.
1. Meta tem que ser exequível e ter um certo nível de desafio
Não podemos exigir de um Fusca um desempenho de Ferrari. rsrsrs
Em outras palavras, a meta deve levar em consideração os recursos disponíveis. A meta cujo atingimento demanda mais do que os recursos disponíveis é inexequível.
Apesar dela não poder ser excessivamente “apertada”, a boa meta deve ter um certo nível de desafio. No nosso exemplo de Ferraris e Fuscas, temos de exigir do Fusca um desempenho de Fusca bem regulado e bem pilotado.
No outro lado desta escala, a meta também não pode ser “folgadas”, pois ela tem que expressar o melhor uso que a organização pode fazer dos seus recursos. Falando em Ferraris e Fuscas de novo (rsrsrs), não podemos aceitar que uma Ferrari esteja entregando somente a performance de um Fusca.
2. Quando definir a meta
Isto é parte importante do processo de definição de metas.
O atingimento da meta de um indicador de performance está associada a um determinado período ou momento do tempo, ou seja, um determinado período de controle. Veja os dois exemplos:
- Produção Anual de uma unidade operacional – O período de controle se inicia em janeiro e termina em dezembro do ano corrente.
- Período de Construção de uma expansão da mesma unidade operacional – O cronograma do projeto define uma duração de 24 meses para a construção. O período de controle teve início em janeiro deste ano, quando a construção teve inicio, e vai até dezembro do próximo ano.
A definição das metas deve ser feita antes do início do período de controle. Para ambos os exemplos, a definição da meta deveria ter sido feita antes de janeiro deste ano.
Isto pode parecer muito simplório, mas no mês de agosto visitei uma empresa e quando perguntei das metas para o ano a resposta que tive é que elas ainda não haviam sido definidas ou divulgadas. Acreditem, não é a primeira vez que vejo este tipo de situação.
3. Meta não deve ser alterada
Uma vez feita a definição de metas, elas não devem ser alteradas dentro do período de controle. Não devemos torná-las mais “folgadas”, pois isto nos distancia dos objetivos da organização.
Obviamente nenhuma regra é absoluta, assim as metas podem ser alteradas em função de fatos extremamente relevantes para a empresa ou uma das suas áreas.
Estes fatos podem ser internos ou externos a organização. Um exemplo de fato interno é um acidente numa unidade industrial que a deixará paralisada por vários meses. Um exemplo de fato externo é um evento natural de grandes proporções (um terremoto ou furacão?) que afeta a atividade econômica na região.
Evite trazer descrédito para a gestão da empresa e para a ferramenta indicadores de desempenho, com alterações frequentes de meta.
4. Meta tem que ser divulgada, entendida e acordada
4.1. Divulgação
Uma vez definidas, as metas devem ser divulgadas para toda a organização.
Cada meta e indicador de performance deve ter uma divulgação diferenciada para as pessoas cuja função está diretamente ligada ao atingimento dela.
Num exemplo acima falamos de Produção Anual. A meta de produção tem de ser largamente divulgada para o pessoal de operação e manutenção. Apesar da responsabilidade sobre este indicador usualmente ser do gerente de operação, a equipe de manutenção tem grande influencia sobre o resultado também. Todos têm de agir em conjunto.
4.2. Entendimento
A equipe que trabalha para o atingimento de uma meta tem de entender o significado do indicador em questão. Também tem que entender que dados devem ser coletados, como o indicador é calculado e o real significado da meta.
Isto é especialmente válido para alguns indicadores de desempenho cujo entendimento não é tão imediato. Vejam este exemplo:
Há alguns anos atrás, eu estava numa reunião de segurança com um grupo de supervisores com quem trabalhava. Perguntei para um deles como estava a Taxa de Frequência de Acidentes na equipe dele. Ele falou que estava muito boa, pois estava próxima de 100%.
Ficou evidente que ele não tinha um entendimento correto deste indicador. Taxa de frequência é um indicador adimensional, ou seja, é um número sem unidade (%?). Além disso, quanto menor a taxa melhor (100?).
Só para terminar a história, percebi que muitos dos supervisores tinham duvidas sobre os indicadores de segurança. Providenciei um treinamento sobre o assunto para todos eles. Foi uma ação fundamental para melhor a segurança naquela operação.
4.3. Aceitação
Num outro post sobre indicadores de desempenho falei que não dá para questionar a meta de Produção Anual no meio do segundo semestre, sem que um fato extremamente relevante tenha ocorrido.
As metas devem ser questionadas no momento da definição, ou seja, antes do período de controle. Em outras palavras, as metas têm de serem discutidas entre os gestores (diretores, gerentes e supervisores) e aceitas por eles antes do período de controle.
5. Meta tem que ser desdobrada na estrutura da organização
Desdobramento de metas na estrutura da organização é do processo de definição de metas. É um assunto que merece um post específico.
Vamos abordá-lo aqui resumidamente através do exemplo de Produção Anual (de novo. rsrsrs).
- O diretor responsável por três unidades operacionais tem uma meta de Produção Anual.
- Os gerentes de cada unidade têm a sua meta de Produção Anual especifica. A soma das metas dos três gerentes resulta na meta do diretor.
- Cada unidade é dividida em três áreas que produzem em paralelo.
- Os supervisores de cada uma das três áreas têm suas metas de produção próprias. A soma das metas dos três supervisores resulta na meta do respectivo gerente.
Este é um exemplo simples de desdobramento de metas, o importante aqui é a consistência. As metas de produção dos gerentes quando somadas não podem dar resultado inferior a meta de produção do diretor.
6. Meta deve ser acompanhada
Uma vez feita a definição de metas, elas devem ser acompanhadas principalmente durante o período de controle, e não somente ao final dele. Assim, os responsáveis pelos indicadores têm a oportunidade de corrigir ou minimizar desvios.
Uma maneira de fazer o acompanhamento são reuniões mensais. Nelas, o responsável por cada indicador fala sobre o status do “seu” KPI, os desvios e as ações em curso. Por exemplo: o gerente de operação falará sobre Produção Anual e o gerente de engenharia falará sobre a construção da expansão (lembra desse exemplo? rsrsrs)
Proponho que as reuniões sejam conduzidas pelo gestor principal da unidade operacional ou área. Se for realmente necessário delegar, que seja para alguém que tenha autoridade e legitimidade para tomar as decisões necessárias.
O papel de quem conduzirá as reuniões será:
- Demonstrar continuamente que as metas não são negociáveis.
- Verificar se as ações para a gestão dos indicadores estão em dia.
- Discutir sobre inconsistências e desvios na gestão de indicadores, se ocorrerem.
- Dar suporte, quando necessário, para a solução das inconsistências e dos desvios.
- Garantir que as decisões necessárias para a gestão dos indicadores sejam tomadas nas reuniões.
7. Meta se relaciona com a estratégia da empresa
As metas estão para a estratégia da organização assim como cada passo está para a escalada de uma montanha.
Elas expressam as estratégias da empresa através dos indicadores de desempenho.
Por exemplo: Uma das estratégias da empresa é aumentar seu market share. Para isto, ela deverá aumentar a produção também. Isto tem de estar expresso nas metas de Produção Anual, Disponibilidade e Utilização da unidade operacional e na construção da sua expansão (olha ela de novo aqui. rsrsrs), entre outras.
Se as metas e os indicadores não tiverem relação com as estratégias da empresa devemos nos perguntar se as metas foram bem definidas ou se os indicadores são relevantes.
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DICA BÔNUS: O indicador tem que ser SMART
Aqui cabe um lembrete, para as metas “funcionarem” os indicadores têm que ser SMART. Para relembrar veja o quadro abaixo.
Uma pergunta final
Após você ler este post eu te pergunto: Como foi feita a definição de metas na sua organização? Elas estão bem definidas ou você e sua organização caìram numa das armadilhas que descrevi aqui?
Se estão caindo numa delas, tenha certeza que não estão sozinhos. Outras organizações vivem situações semelhantes. Então, aproveite este post e comece a fazer de maneira diferente, melhor e mais inteligente.
No próximo post sobre indicadores de desempenho retomaremos o assunto da 5a dica, falaremos sobre desdobramento de metas na estrutura da organização.
Aguardo vocês lá.
Olá Alexandro, tenho aprendido muito com os seus posts. Acesso todos eles e estão sendo muito úteis para mim, que agora tornei-me consultor em gestão da qualidade. Um abraço!
Oi Flávio, muito legal ler isto. Sucesso nas consultorias. Abraços.
Eu como trabalhava no serviço publico, em que as metas são definidas por gestores que ficam em Brasília e as definem através de pesquisas, sem contato direto com os funcionários da execução, sempre tivemos dificuldades.
Muitas vezes, não tínhamos recursos adequados para cumprir as metas estabelecidas pelos mandantes, sem dúvida, é uma situação angustiante, cumpre-se as metas
na medida do possível.